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王惠珀感懷隨筆》國產疫苗演義：疫苗施打日，正是夢靨起錨時 ! 轉載自王惠珀的《臉書》2021-6-18並發表於《優傳媒》 王惠珀，台灣桃園人，台大藥學系學士、美國密西根大學藥學博士。獲15 國 41項新藥發明專利；發表學術論文 124篇，台北醫學大學藥學院院長，行政院衛生署藥政處處長。 《前言》 台灣有一群人將心向明月，用立場在挺蔡，蔡總統卻明月照溝渠，在玩人民的身體。 萊豬演義尚未謝幕，國產 (高端、聯亞) 疫苗演義已開拍，蔡政府要授權緊急使用臨床二期之「試藥」。我們不知道將心向明月者是否受了傷，但民怨沸騰則是事實。苛政猛於虎，為了避難只好演出逃難疫苗、投中疫苗、特權疫苗、插隊疫苗等戲碼。 這國產疫苗跟萊豬政策一樣，行不由徑，壞了治國根基，再一次證明「橫柴入灶」是蔡政府完全執政的硬道理。這是一場執政者與烏合蒼生之間權力不對等的戰爭，怨嘆、憤怒都無濟於事，但是人民不該束手就擒，最好的防禦就是主動出擊。 對人民而言，國產疫苗演義太真實，太接近自己，正是公民教育的好機會。臨場感十足的威脅，正是自我教育的好題材。每個人都該教育自己具備醫療法律常識，去施打國產疫苗之前該了解自己將面對的不平等待遇。台灣人才濟濟，高手在民間，出手救蒼生，此其時也。此時集體教育，腦力激盪，足可釀出捍衛醫療人權以及法律正義之對策。 本文且以法律 (法規) 的邏輯推演，用AZ疫苗以及消炎藥偉克適(Vioxx) 的回收訟案為例，論述行不由徑的疫苗施打，其夢靨從打在人民身上的那一針起，才要開始。 《摸黑走路，不翻跟斗者幾稀矣》 不同的病毒隨時會橫空出世，孩子們的成長過程離不開各種 (五合一、六合一) 疫苗，我們還會需要各式各樣的疫苗。 法規一體適用，就藥政管理而言，如果臨床二期的國產疫苗可以施打，那麼往後任何疫苗都可以走「高端捷徑」緊急使用囉，主管機關能不受理？ 《何謂臨床三期？》 國產疫苗做完臨床二期，不代表它具有保護力，也不代表它對不同身體態樣 (status) 的人沒有副作用，因為臨床二期的「安全」與三期的「副作用」是兩回事。 藥品毒性及安全性是臨床一期跟二期在做的事，收錄的試驗者以健康的成年男性為主。記住喔，受試者沒有疑難雜症，不包括小孩、孕婦、慢性病人等。哪一個老人家沒有各種疑難雜症？ 那麼，只做到臨床二期試驗，如何告訴你這疫苗對所有人都有保護力？ 對老人家不會造成傷害，孕婦、小孩也可以摸黑上路？ AZ疫苗就是在臨床三期緊急授權使用後，發現了血栓副作用，拿不到許可證。告訴我們，任何藥物都可能存在著沒有被發現的副作用，所以越是專家，在預防用藥風險的態度上也越趨保守。筆者曾在衛生署說「以媽媽的天性」掌新藥審批，被 #陳建仁署長 批「用二十世紀的思維在辦事」。我得說，保守是人道，不是落伍。 《醫療人權訴訟案》 新藥即使走完臨床試驗三期，獲得上市許可，也不保證能永續使用，偉克適 (Vioxx) 回收事件就是個被稱為「哈佛大學教科書等級」的經典案例。 偉克適是 Merck藥廠的 Cox-2 型消炎藥。這隻金雞母上市五年，產生了88,000個藥物不良反應申訴案，這「臨床四期」資料顯示它有心臟方面的副作用，而於2004年主動下市。病人可不是省油之燈，跟著提出47,000件個人以及265件集體訴訟案，求償金額高達 880億美金，藥廠最終以 48.5億美元 (1360億台幣) 和解金擺平此事。偉克適回收事件說明，藥廠未做好用藥風險預防，會吃不了兜著走。 《醫療人權》 就七月要開打的國產疫苗而言，即使在台灣打了 500萬劑 (二劑/人)，還是只有臨床二期的實證資料，接下來就會產生幾個無法解決的難題： 一、 政策將人民推向涉險醫療，有刑事責任，人民有權提起刑事告訴。有哪個審批委員敢為涉險醫療的申請案背書？ 可以預知，該疫苗在藥審會就不會過關。 二、即使過關，可以用來申請藥證嗎？ 當然不行。申請藥證必須做完臨床三期。因為沒有三期試驗，沒有人知道它的副作用、配伍禁忌(有甚麼病的人、在服用甚麼藥的人不可以打…)，以及甚麼人不可以打…。 三、「多國多中心」的臨床三期試驗一開始做，法律問題就來了：依臨床試驗規範，在他國試驗的受試者將得到涉險之保障與補償 (如高端高層所言，3萬美金/人)，為什麼七月要開打的人白白當了廠商的白老鼠？ 白老鼠可以提告廠商侵犯人權。 四、已經施打在 250萬人身上的疫苗，回頭再做三期試驗，其法律/法規邏輯在哪裡？ 如果三期試驗結果未通過評估，卻以 250萬人已打疫苗的既成事實「蓋牌」讓它通過，得到藥證，有哪個審批委員敢參與這侵犯生命權的賭局？ 五、如果該疫苗未通過評估，也未得到藥證，那麼250萬人是不是該向廠商求償？ 廠商會辯稱有政策授權，那麼人民是不是該提告國賠，以及刑事訴訟告政府讓人民涉險？ 由此可知，「緊急使用臨床二期試驗疫苗」一事，對人民、廠商、決策者、食藥署之藥審委員而言，都是輸家。 《法律人權》 為了避免惡法侵犯人權，筆者建議願意施打國產疫苗的人，應該要求「以參與臨床三期受試者的權利及義務」去施打疫苗，亦即：(1) 疫苗廠商應依照臨床試驗規範，與受試者簽定契約；(2) 以三期試驗之計畫書為依據，給予受試者合理的報償、傷害保障 (保險…)，以及不可預知傷害的補償；(3) 簽署受試同意書才施打疫苗，沒有契約保障，不必去當白老鼠。 《結語》 奉勸擬申請「國產疫苗」緊急使用的廠商懸崖勒馬，不要吃同胞的豆腐，老百姓沒有義務當你們無償、無保障的白老鼠。 至於執政者，外行、勇敢、剛愎、愚蠢，不合人道的政策已犯了侵犯人權的大忌，疫苗開始施打日，就會是夢靨起錨時。行不由徑的政策丟盡了台灣人的臉面，我們跳出來譴責政府吃人(民)夠夠，也只是剛剛好而已。至於政策讓人民涉險，是否涉及刑事責任，就有勞法學高手費心了。

疫情爆發又水電雙缺　吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗 疫情爆發又水電雙缺　吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗 【吳崑玉專欄】缺水、缺電、缺疫苗，台灣儼然已經是複合式災難現場，從政府、企業到家庭、個人，都必須謹慎面對這場不知何時結束的危機，首先是不要沉迷過去的「成功經驗」而陷入泥淖。 Web Only 文 吳崑玉 2021-05-19 短短不到一個月，台灣同時面臨疫情、跳電、缺水，加上外部中共威脅所結成的「複合式災難」。從中央到地方，政府所有首長，不論那個政黨，都不得不擔負起「危機領導人」的責任。但要當得起一個合格的「危機領導人」，至少要訓練自己符合四個要件。 1.指令必須像士官長一樣簡單明瞭 危機時，所有人都會陷於資訊混亂與選擇障礙之中，不知道該怎麼辦，因此驚慌。此時，需要一個人給予明確的指令，指引大家行動，才能制止恐慌蔓延，阻擋危機擴大。 911時，曾經打過越戰的摩根士丹利的安全副總裁雷克·雷斯克拉(Rick Rescorla)，聽到爆炸聲便知狀況不對，但大樓廣播卻叫大家原地不動。雷斯克拉馬上抄起手持喇叭，一間一間打開辦公室門，命令所有員工爬起來跑步下樓。事後統計，摩根士丹利2700個員工，因此存活了2687人。 他的指令很簡單，「下樓」，然後「Follow me」，沒有解釋，也不容討論。帶大家脫險後，他又衝回樓裡救人，卻再也沒出來。當然，員工會如此聽從他的指令，是因為他早已擬定危機處理計劃，並多次演練，大家信任他。 危機處理計劃，就跟寫程式一樣，是由各種「If…then…」條件式模擬應對各種狀況，而在條件式下，則由「Do…until…」子句構成一連串行動指令。 例如這波疫情中，指揮中心發布的確診者指令，落落長一頁，顯然是急就章產物。如果早有預案，指令大可簡化到：if確診→檢疫站報到。if檢查輕症或無症狀→防疫旅館或隔離所觀察14天。if發燒或重症病徵→送醫院收治。如此，大家才會知道該怎麼做，知道狀況再壞也有路徑應對，大眾才不會恐慌。 所以，綠軍不用再傳那些「？天歸零」的安心圖了，現在需要的是明確的路徑圖與指令圖，指引一般民眾與不適者如何應對，時機不對的道歉、疼惜、指責、表功，都會演成一場公關災難，損及自身信任，甚至使大家不願再聽從這個領導者的指令。 911後，許多大公司的執行長都被立馬拔掉，因為在危機中，大家只聽到他們保全自己官位的說詞，甚或哀嚎，卻聽不到他的明確指令。 2.搞清楚「What needs to be done?」 這句話借自彼得．杜拉克《總統的六個守則》，在危機處理中更顯重要。官僚系統的慣性思維核心是「周延」，不能違法，少花預算，不得罪人，還要做出成績，於是左彎右拐，做不出上述所需的簡單明確指令。 但危機時，唯一合理的決策模式是「兵貴神速，未睹巧之久也。」一切處置，必須跑在損害與恐慌蔓延的前面，而且不能製造更多恐慌。官員們必須「不違法，找辦法」，臨機應變，就地取材，開出防火巷，拉出封鎖線，才能控制危機，其他事以後再說。 有人會爭辯，「但法令權責就是這樣啊，我們也沒辦法。」此時領導者必須同時動用「強制性手段」（Coercive action）與「妥協性手段」（Compromise Action）來逼相關人等就範。如果重症狀況更為嚴峻，私營醫療體系仍不願把病床與醫護人力交出來，那就先是市長、部長、院長、總統，一路請喝咖啡喝到胃食道逆流，不從罰款，必要時發布緊急命令，直接徵用，一毛不給。你們自己選。 釐清現在馬上要做的事，才能把權力與資源用在該用的地方，而不是一味抄襲人家的方艙與封城，那是威權國家做得到，但民主國家很麻煩的事。 反之，台灣公民社會的自發性與互助性很強，大可善加運用。政府可仿太陽花學運時的排班登記與物資需求網站，隨時發布醫院、隔離站、篩檢站等各種據點的物資、人力需求項目與數量，上網登記後再號召志願者排班或供應物資，這種「支援前線」的辦法，善用無窮民力，讓人們更有參與感，且更加安心。 跳電、缺水更是如此，這些是幾年前便可預見的後果，是科學算得出來的，我們卻任由文青與政客擺布。是時候，我們該學會「能用科學解決的事，就不要用政治解決；能用政治處理掉的問題，就不要推給法律判決」。 領導者必須做勇敢而必要的決定，即使殘忍或遭罵，只要是對的，終究還會贏回來。 3.觀察必須細膩，神經卻必須大條 一戰德國坦能堡戰役的靈魂人物，參謀長魯頓道夫，回憶錄中有段故事。 在戰役最緊繃時，南方軍長打電話給他，報告他的部隊已打到一個營只剩一個排，急需支援，否則必須撤退。魯頓道夫氣急敗壞地去找指揮官興登堡，這老兄正翹著腳看小說。興登堡聽完報告後對魯頓道夫說，「參謀長，計劃不是你擬的嗎？你特別強調必須快速打垮南邊，才能集中兵力打垮東邊？你去告訴軍長，要他再死戰24小時，之後我會派兵去替換他。」第二天上午，俄軍南線全線崩潰，德軍最後漂亮贏得著名的坦能堡大捷。 魯頓道夫後來寫道，「作為一個領導者，他的神經是要能夠『負重』的。」 但這並不代表指揮官應該倔強頑固或不知通權達變。二戰名將隆美爾與巴頓，都愛親臨第一線。但他們到第一線的目的不是去露臉剪綵，而是仔細的觀察戰況與地形，並立下新的指令，後續細節則交由後方參謀們去辦。興登堡之所以能如此輕鬆，是因為他早已掌握各種戰況，有了心證。又看出魯頓道夫心思細密，卻容易神經緊張的個性，才能冷靜而聰明地作出決斷。 成功危機領導人的細微觀察，其實多來自豐富的生活經驗。也許，讓交通部官員去開一年計程車，經濟部官員跑一年業務員，衛福部官員去蹲一個月篩檢站或急診室，政府裡就會少掉很多恐龍官員，辦起事來會更貼近現實。 4.領導者必須學會「逆思考」 前文中提到的那位摩根士丹利的安全副總雷斯克拉，1990年時曾與好友兼反恐專家希爾，共同考察了世貿大樓安全措施並提出報告，認為世貿大樓對恐怖攻擊的防範不足，但主管單位紐澤西港務局置之不理。1993年2月6日，世貿大樓發生爆炸案。 1997年，摩根士丹利收購了他原本服務的公司後，他提出報告，認為下一次恐攻應該是飛機，但被高層嗤之以鼻。雷斯克拉卻堅持以他的假想進行危機處理演練，包括跑下樓梯，高層對他頗有微詞，認為他浪費時間。但2001年9月11日，他的「準備」拯救了大多數人的生命。 危機領導者及其組織必須能夠「逆思考」，因為狀況與環境條件都與日常不一樣。細膩觀察就在認知這些特殊條件，作為if…then…條件式中那些「…」的敘述，據以下達決心與指令。 前述封城與動用民力的對比，便來自這種認知自身條件後，修正其他案例的逆思考。李德哈特說過，「老將軍總在打上一次戰爭。」因為老將軍被困在過去的成功經驗中，無法逆思考。 這次防疫作戰也是一樣，官員們被去年的成功給困住了，於是這次手忙腳亂，沒有想到會如此猛爆，遑論預置資源或Plan B。 危機本就是一連串意外的組合，危機領導者不能沉迷於過去的成功，也不能害怕面對過去錯誤，但不能不承認錯誤並進行修正。「道歉而不認錯，檢討而不改進」的官員，和那些聽不進壞話的首長，必須立馬拔掉，因為他們擋住了逆思考與腦力激盪的可能。 最後，一樣的逆思考，本國官場太愛一場小勝便忙著掛勳章、上尊號、造英雄，結果驕兵必敗，飄起來的屁股轉頭就全軍覆沒。戰爭的勝負常決於最後五分鐘，如果防疫是一場戰爭，在全球疫情降溫前，我們不該輕言勝利，因為那會讓我們解除心防，因鬆懈而再度出事。 簡單來說，一個合格的危機領導人，必須「有肩膀」，但這只是一種感覺，從無明確定義。在這個充滿不確定性的無常時代，與其經常哀嘆、怒罵、或驚恐，不如讓自己練習成為一個合格的危機領導人，在自己的生活、家庭、工作上，也許都能在意外的某一天，發揮意想不到的效益。 面對危機時，恐懼存在每個人的心底，但當你衝出去，便會發現那根本不存在，只是自己的幻想。 危機領導者需承擔眾人的生命，面對各種責難，所以決策時更加恐懼。因此，合格的危機領導人，需要大條的神經，細膩的觀察，在逆思考正反衝撞中，抓住事件的核心要素與路徑，下達明確的指令，群策群力，快速完成必要的工作。（責任編輯：曹凱婷） 【2027電力戰役】全台電廠荒謬記事大解密 即時水情地圖》下雨了，台灣水庫解渴了嗎？ 不斷更新》台灣疫情 最新發展 Copyright © 2021 天下雜誌 版權所有