真的假的

《一場不知道敵人在哪裡的戰爭》 從一開始，蔡英文政府對台灣防疫的定調就是「不作普篩，不封邊界。」所以防疫指揮中心所採取的策略就是：1、把新冠檢測的費用訂得非常高，以價制量。2、把戰線集中在防疫旅館，藉著自我隔離管理把病毒阻隔在外。 這其中最大的盲點就是：1、讓有症狀的人因為檢測又貴又麻煩，所以選擇了吃藥打針讓它自己好。2、自我隔離結束之後沒有做篩檢確認，所以許多沒有症狀或只有不明顯症狀的人得以進入社區。 這樣的結果造成一個問題，就是無症狀帶原者在各處流竄，而我們從來不知道病毒在哪裡。只是因為台灣人民良好的公衛習慣，所以至今都還沒有爆發大規模的感染。 就新冠肺炎而言，絕大部分的染病者都是沒有症狀或是症狀輕微，過了一段時間之後都會不治而癒。因此最大的風險族群是在於老年人或者免疫系統薄弱的慢性病患者。 台灣在這種被動防疫的政策之下，許多老年人或慢性病患者即使死於新冠肺炎，因為不做篩檢，也不會以新冠死亡結案，這或許可以解釋為什麼台灣新冠肺炎的死亡率遠低於其他鄰近國家。而且因為不做大量篩檢，台灣的確診人數也自然少的離奇。 基本上，這大概就是台灣引以為傲的防疫結果的真相。但是這一切，因為新冠病毒快速的變種以及新冠疫苗取得的落後，都將快速的改變。簡單說，台灣的防疫果效完全是靠運氣與人民的自我防護，跟陳時中和執政團隊一點關係也沒有。台灣現在面臨疫苗延遲開打與社區群聚感染，真正的挑戰才要剛剛開始。 蔡英文政府在防疫的整體策略上，至少犯了兩個致命的錯誤。 第一、以被動的防守取代主動的進擊。防疫指揮中心為了維持漂亮的數字堅持不做大量篩檢，以致於許多人飛到境外才被其他國家發現確診，形成了在境內作戰卻不知道敵人在哪裡的窘狀。最愚蠢的是對於高危險群的機師與空服人員，竟然在防守中放水，不但大幅縮短了自主隔離的時間，而且隔離的環境管理鬆散，毫無紀律可言。 第二、以政治取代專業的疫苗購買。疫苗原本就該是一個單純的醫療專業與市場經濟考量，無奈蔡政府總是以意識形態掛帥，意圖在疫苗的取得過程中獲得一些政治上與派系間的利益掛勾，造成了如今只能接收少量別人不要打而且快要過期的AZ疫苗。 影響所及，當其他國家都已經大規模施打疫苗，而且即將達到群體免疫的時候，台灣卻才開始爆發感染源不明的社區感染，而且距離全民大規模的疫苗接種還遙遙無期，這將是自疫情以來台灣所面臨最大的挑戰。 須知，運氣是一體兩面。美國著名的新聞記者與作家Hunter Thompson曾經說過：「Luck is a very thin wire between survival and disaster, and not many people can keep their balance on it. 」運氣之於生存與災難往往只是一線之隔，而幸運之神不可能每次都眷顧你。 從防疫一開始，陳時中部長就處處雙標，不管是在口罩、包機、入境、居家檢疫、自主管理、疫苗的購買、選舉的群眾聚集、疫情的消息揭露、防疫的透明度等等，陳總是按政黨考量，依顏色辦事。防疫一旦雙標，心存僥倖，必生破洞。只怕台灣正在把自己的運氣，消耗殆盡。 https://ewanged.wixsite.com/windycity/post/%E4%B8%80%E5%A0%B4%E4%B8%8D%E7%9F%A5%E9%81%93%E6%95%B5%E4%BA%BA%E5%9C%A8%E5%93%AA%E8%A3%A1%E7%9A%84%E6%88%B0%E7%88%AD 文章來自 FB封塵男子

醒報社長 林意玲 全家確診記 最早是女兒的公司有人確診，卻還是要求員工必須進公司上班。 不久後，女兒就開始咳嗽、喉嚨痛，每天送他上班的老公接著咳嗽喉嚨痛發燒，就先確診了。（怪我們快篩劑排得早、買得快吧？不然怎知道兩條線） 我們把他隔離在主臥室裡，開始把每天三餐送到他門口，關心他體溫的起起落落、血氧濃度變化，聽到他半夜咳嗽。 第三天傍晚，老公感覺胸悶，血氧徘徊在93、94之間，我只好冒被感染的危險開車送他去台大急診，沒想到急診外面排隊的、陸續救護車送來的，讓我們在寒風細雨的戶外，從6:30等到10:30，才有醫師電話問診，發現老公超過70歲，又有慢性病與支架，同意住院安置。 住院醫師說，要清病房、請我們在外面再等一等，這一等，從10:30再等到2:00，老公不支了，堅持回家，放棄住院，要與病毒共存亡。 半夜三點，我們在家累得睡著了，忽然接到醫院電話：你們在哪裡怎麼找不到？現在病房好了。老公沒有好氣的說：不住了，等到病房我就凍死了。 也許就是這樣的折騰，隔天，變成我也開始咳嗽，快篩確診。然後是女兒也快篩確診。 一家三人坐困愁城，從此無法外出，來不及採購藥品、食品、生活用品，把家裡壓箱的各種陳年感冒咳嗽頭痛藥，全部翻出來，還是不夠三個人幾天日夜的用。 先說母女一早到和平醫院排隊等做PCR，一群快篩陽性患者根本不該出門，卻不能不搭車出門等做PCR，這些「準確診」病人排了一圈一圈的長龍，實在有點荒謬，我們等了一個半小時，終於輪到檢驗。 隔天等到了確診通知簡訊，還是無法外出看診買藥，至今10天了，也沒人送什麼防疫包。 衛生局的電話永遠打不通，視訊看診的掛號等一整天音訊杳然。 第四天終於接到關懷中心電話，只問我一些基本資料，就要掛電話。我追問她，你不是來關懷我們的嗎？怎麼不問我們有藥嗎？有吃的嗎？需要什麼協助嗎？她歉然說，我是來支援的，只負責問資料。 幸好家裡還可以一人一室，我睡書房，每天為家人料理三餐，放在每個人的門口。幸好每個房間都有熱水 瓶，幸好家裡還有一個兒子沒有中鏢，可以為我們排快篩劑、排清冠一號、買菜、買藥、倒垃圾，到1樓管理處 拿外送。 這幾天，報社還要在人手拮据、遠端遙控下天天正常出報，有多少稿子與版面是我在家裡半睡半醒、頭暈腦脹、咳嗽喉嚨痛下看完的，可想而知。好在內容品質還能交代，不知道讀者看得出來嗎？ 我可以想像，如果有人是全家確診，誰可以為他們做這樣的服務？會不會是確診的人偷偷出門買東西、倒垃圾、拿外送呢？ 如果還要出去買藥、買日用品， 這樣是否造成更多的感染？防疫旅館沒得住或是太貴， 確診者無法隔離時，總要有人為他料理三餐與生活大小事，包括洗衣服、清理房間、倒垃圾？ 這期間我好想跑一趟美容院洗個頭，好想去買個阜杭豆漿，好想自己去找一些想吃的，畢竟假手兒子很不方便，但是想到確診的人趴趴走，不論是清晨或是深夜都太不道德，但雙北累積約有五十萬人確診，他們都會乖乖待在家裡嗎 ？ 確診感想與建議： 1.將帥無能，累死三軍！！！ 2.感慨連我們這樣有知名度、有人脈資源的人，都如此悲哀，坐困愁城、無計可施，全台灣兩三百萬確診的病人與家人，如何謀生、兩三頭燒的度日？ 3.我們不忍心怪任何人，基層診所、醫療院所、衛生單位都被一聲令下團團轉了，我只希望指揮中心肯向全民承認，智慧不足、不夠超前部署，謙卑致歉而不硬拗。 4.自求多福、自力救濟是這波疫情下最重要的鐵則，如果要免於自生自滅， 第一，備妥全家人七天份抗新冠藥品袋；第二，備妥全家人七天份食衣住行所需；第三，備妥快篩劑、酒精、多支溫度計、血氧機、氧氣瓶；第四，最好先約好可以幫你騎車跑腿的年輕人（或計程車司機），到時全家動彈不得時，需要掛號、領藥、辦理賠、繳費、排快篩、買日用品…就不會叫天不應、叫地不靈了。 好在，老公10天後已經解隔離，病情好轉，篩檢陰性。 我也可以在明天解隔外出了，這段時間疏於問候的親友，在此一鞠躬致歉。 疫情從現在到六月初將有一大段高峰（這是陳時中說的，唉，只是他沒告訴我們該如何處理？）大家還是自己備妥子彈，準備迎戰吧。 #感謝張祖詒夫婦百歲高齡還特別為我熬一鍋雞湯增添心力 #感謝施立民牧師奔波買來炭烤燒餅與牛肉湯救我們免於飢餒 ***好消息！ 為回饋主的恩典，凡我臉書好友確診有急需整組藥包的，請私訊我。每人可送你一組7日藥包組。 我買了一百份來贈送，應該夠了。

疫情爆發又水電雙缺　吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗 疫情爆發又水電雙缺　吳崑玉：沉迷於成功，將導向失敗 【吳崑玉專欄】缺水、缺電、缺疫苗，台灣儼然已經是複合式災難現場，從政府、企業到家庭、個人，都必須謹慎面對這場不知何時結束的危機，首先是不要沉迷過去的「成功經驗」而陷入泥淖。 Web Only 文 吳崑玉 2021-05-19 短短不到一個月，台灣同時面臨疫情、跳電、缺水，加上外部中共威脅所結成的「複合式災難」。從中央到地方，政府所有首長，不論那個政黨，都不得不擔負起「危機領導人」的責任。但要當得起一個合格的「危機領導人」，至少要訓練自己符合四個要件。 1.指令必須像士官長一樣簡單明瞭 危機時，所有人都會陷於資訊混亂與選擇障礙之中，不知道該怎麼辦，因此驚慌。此時，需要一個人給予明確的指令，指引大家行動，才能制止恐慌蔓延，阻擋危機擴大。 911時，曾經打過越戰的摩根士丹利的安全副總裁雷克·雷斯克拉(Rick Rescorla)，聽到爆炸聲便知狀況不對，但大樓廣播卻叫大家原地不動。雷斯克拉馬上抄起手持喇叭，一間一間打開辦公室門，命令所有員工爬起來跑步下樓。事後統計，摩根士丹利2700個員工，因此存活了2687人。 他的指令很簡單，「下樓」，然後「Follow me」，沒有解釋，也不容討論。帶大家脫險後，他又衝回樓裡救人，卻再也沒出來。當然，員工會如此聽從他的指令，是因為他早已擬定危機處理計劃，並多次演練，大家信任他。 危機處理計劃，就跟寫程式一樣，是由各種「If…then…」條件式模擬應對各種狀況，而在條件式下，則由「Do…until…」子句構成一連串行動指令。 例如這波疫情中，指揮中心發布的確診者指令，落落長一頁，顯然是急就章產物。如果早有預案，指令大可簡化到：if確診→檢疫站報到。if檢查輕症或無症狀→防疫旅館或隔離所觀察14天。if發燒或重症病徵→送醫院收治。如此，大家才會知道該怎麼做，知道狀況再壞也有路徑應對，大眾才不會恐慌。 所以，綠軍不用再傳那些「？天歸零」的安心圖了，現在需要的是明確的路徑圖與指令圖，指引一般民眾與不適者如何應對，時機不對的道歉、疼惜、指責、表功，都會演成一場公關災難，損及自身信任，甚至使大家不願再聽從這個領導者的指令。 911後，許多大公司的執行長都被立馬拔掉，因為在危機中，大家只聽到他們保全自己官位的說詞，甚或哀嚎，卻聽不到他的明確指令。 2.搞清楚「What needs to be done?」 這句話借自彼得．杜拉克《總統的六個守則》，在危機處理中更顯重要。官僚系統的慣性思維核心是「周延」，不能違法，少花預算，不得罪人，還要做出成績，於是左彎右拐，做不出上述所需的簡單明確指令。 但危機時，唯一合理的決策模式是「兵貴神速，未睹巧之久也。」一切處置，必須跑在損害與恐慌蔓延的前面，而且不能製造更多恐慌。官員們必須「不違法，找辦法」，臨機應變，就地取材，開出防火巷，拉出封鎖線，才能控制危機，其他事以後再說。 有人會爭辯，「但法令權責就是這樣啊，我們也沒辦法。」此時領導者必須同時動用「強制性手段」（Coercive action）與「妥協性手段」（Compromise Action）來逼相關人等就範。如果重症狀況更為嚴峻，私營醫療體系仍不願把病床與醫護人力交出來，那就先是市長、部長、院長、總統，一路請喝咖啡喝到胃食道逆流，不從罰款，必要時發布緊急命令，直接徵用，一毛不給。你們自己選。 釐清現在馬上要做的事，才能把權力與資源用在該用的地方，而不是一味抄襲人家的方艙與封城，那是威權國家做得到，但民主國家很麻煩的事。 反之，台灣公民社會的自發性與互助性很強，大可善加運用。政府可仿太陽花學運時的排班登記與物資需求網站，隨時發布醫院、隔離站、篩檢站等各種據點的物資、人力需求項目與數量，上網登記後再號召志願者排班或供應物資，這種「支援前線」的辦法，善用無窮民力，讓人們更有參與感，且更加安心。 跳電、缺水更是如此，這些是幾年前便可預見的後果，是科學算得出來的，我們卻任由文青與政客擺布。是時候，我們該學會「能用科學解決的事，就不要用政治解決；能用政治處理掉的問題，就不要推給法律判決」。 領導者必須做勇敢而必要的決定，即使殘忍或遭罵，只要是對的，終究還會贏回來。 3.觀察必須細膩，神經卻必須大條 一戰德國坦能堡戰役的靈魂人物，參謀長魯頓道夫，回憶錄中有段故事。 在戰役最緊繃時，南方軍長打電話給他，報告他的部隊已打到一個營只剩一個排，急需支援，否則必須撤退。魯頓道夫氣急敗壞地去找指揮官興登堡，這老兄正翹著腳看小說。興登堡聽完報告後對魯頓道夫說，「參謀長，計劃不是你擬的嗎？你特別強調必須快速打垮南邊，才能集中兵力打垮東邊？你去告訴軍長，要他再死戰24小時，之後我會派兵去替換他。」第二天上午，俄軍南線全線崩潰，德軍最後漂亮贏得著名的坦能堡大捷。 魯頓道夫後來寫道，「作為一個領導者，他的神經是要能夠『負重』的。」 但這並不代表指揮官應該倔強頑固或不知通權達變。二戰名將隆美爾與巴頓，都愛親臨第一線。但他們到第一線的目的不是去露臉剪綵，而是仔細的觀察戰況與地形，並立下新的指令，後續細節則交由後方參謀們去辦。興登堡之所以能如此輕鬆，是因為他早已掌握各種戰況，有了心證。又看出魯頓道夫心思細密，卻容易神經緊張的個性，才能冷靜而聰明地作出決斷。 成功危機領導人的細微觀察，其實多來自豐富的生活經驗。也許，讓交通部官員去開一年計程車，經濟部官員跑一年業務員，衛福部官員去蹲一個月篩檢站或急診室，政府裡就會少掉很多恐龍官員，辦起事來會更貼近現實。 4.領導者必須學會「逆思考」 前文中提到的那位摩根士丹利的安全副總雷斯克拉，1990年時曾與好友兼反恐專家希爾，共同考察了世貿大樓安全措施並提出報告，認為世貿大樓對恐怖攻擊的防範不足，但主管單位紐澤西港務局置之不理。1993年2月6日，世貿大樓發生爆炸案。 1997年，摩根士丹利收購了他原本服務的公司後，他提出報告，認為下一次恐攻應該是飛機，但被高層嗤之以鼻。雷斯克拉卻堅持以他的假想進行危機處理演練，包括跑下樓梯，高層對他頗有微詞，認為他浪費時間。但2001年9月11日，他的「準備」拯救了大多數人的生命。 危機領導者及其組織必須能夠「逆思考」，因為狀況與環境條件都與日常不一樣。細膩觀察就在認知這些特殊條件，作為if…then…條件式中那些「…」的敘述，據以下達決心與指令。 前述封城與動用民力的對比，便來自這種認知自身條件後，修正其他案例的逆思考。李德哈特說過，「老將軍總在打上一次戰爭。」因為老將軍被困在過去的成功經驗中，無法逆思考。 這次防疫作戰也是一樣，官員們被去年的成功給困住了，於是這次手忙腳亂，沒有想到會如此猛爆，遑論預置資源或Plan B。 危機本就是一連串意外的組合，危機領導者不能沉迷於過去的成功，也不能害怕面對過去錯誤，但不能不承認錯誤並進行修正。「道歉而不認錯，檢討而不改進」的官員，和那些聽不進壞話的首長，必須立馬拔掉，因為他們擋住了逆思考與腦力激盪的可能。 最後，一樣的逆思考，本國官場太愛一場小勝便忙著掛勳章、上尊號、造英雄，結果驕兵必敗，飄起來的屁股轉頭就全軍覆沒。戰爭的勝負常決於最後五分鐘，如果防疫是一場戰爭，在全球疫情降溫前，我們不該輕言勝利，因為那會讓我們解除心防，因鬆懈而再度出事。 簡單來說，一個合格的危機領導人，必須「有肩膀」，但這只是一種感覺，從無明確定義。在這個充滿不確定性的無常時代，與其經常哀嘆、怒罵、或驚恐，不如讓自己練習成為一個合格的危機領導人，在自己的生活、家庭、工作上，也許都能在意外的某一天，發揮意想不到的效益。 面對危機時，恐懼存在每個人的心底，但當你衝出去，便會發現那根本不存在，只是自己的幻想。 危機領導者需承擔眾人的生命，面對各種責難，所以決策時更加恐懼。因此，合格的危機領導人，需要大條的神經，細膩的觀察，在逆思考正反衝撞中，抓住事件的核心要素與路徑，下達明確的指令，群策群力，快速完成必要的工作。（責任編輯：曹凱婷） 【2027電力戰役】全台電廠荒謬記事大解密 即時水情地圖》下雨了，台灣水庫解渴了嗎？ 不斷更新》台灣疫情 最新發展 Copyright © 2021 天下雜誌 版權所有